5月14/15日，深圳，全球營銷權威約翰·奎爾奇在混沌研習社，系統(tǒng)闡述如何在數字時代構建《企業(yè)的突破式營銷》。
約翰·奎爾奇說， 所有人追逐重度用戶，覺得可以得到更多的訂單， 但重度用戶非常精明，能更好理解產品的性價比進行取舍，是Z不忠誠的。 Z好掙錢的是中間用戶，他們并不能獨立分析產品， 你可以充分利用這種“無知”，成為他們信任的品牌。
演講者｜ 約翰·奎爾奇 （ 哈佛商學院教授， 曾任倫敦商學院院長、中歐國際工商學院副院長）
我Z早來中國是1981年，對中國很了解。每一次講市場營銷，我們總是從消費者開始。
哈佛商學院教授約翰·奎爾奇到混沌研習社主講《企業(yè)的突破式營銷》
你的客戶是你的頭號資產
企業(yè)的目的就是要創(chuàng)造并留住客戶，營銷是戰(zhàn)略的起點。你的客戶是你的頭號資產，你所有現金流的來源，你所有增長的來源，也是你的品牌內涵的公司聲譽的共同創(chuàng)造者。
舉個例子
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強生大概35年前的時候，產品泰諾出了問題，有人吃了以后中毒了，強生沒有隱藏這個事，撤了所有的藥品。然后重新設計，重新推出這個品牌，市場份額更高了。
為什么這樣？因為消費者信任強生品牌，他們放心。 當時強生的CEO說：
公司的品牌價值，是你過去的營銷努力，為你顧客那里贏得的全部積累信任的凈現值。
一個人因為選擇你的產品被毒死了，有多少企業(yè)會撤銷這個產品呢？也許百度的李彥宏可以學到什么。
強生有一個所謂的信條，顧客第一，員工第二，服務社區(qū)第三，股東Z后。
“一個將顧客放在第一位、股東放在Z后一位的公司信條，Z終使得兩個群體都獲益。”
——吉姆.博克（強生前CEO）
市場營銷到底是什么？
發(fā)展強大的客戶洞察，以便回應客戶明確的和隱藏的需求
利用這些洞見，推出具有競爭優(yōu)勢的產品和服務
就這些產品和服務進行品牌建設、分銷并向客戶傳播，由此創(chuàng)造價值
通過有利可圖的定價來獲取價值
如果我們對營銷進行分解，那么起點就是客戶洞察，第二是如何上市，第三是五個決策領域：品牌，產品，傳播，定價和分銷。
溢價：星巴克的例子
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星巴克代表溢價戰(zhàn)略的公司， 他的價格跟咖啡的質量沒有關系，主要是店內的體驗和氛圍，人們需要安全的地方放松和社交。
這變成了一種渴望，不管在世界哪個地方。創(chuàng)始人把它描述為生活中的第三空間，類似于小區(qū)的廣場。
價值：西南航空的例子
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傳統(tǒng)航空公司通過增加更多的功能和特性進行競爭，所以不斷提供價格。西南航空發(fā)現了一個注重價值的細分市場，對他們來說，少即是多。
西南大幅降低成本及價格，只飛短途航線，因為你可以很快換飛行員，這就使成本比較低。
品牌建設：雷克薩斯例子
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豐田意識到品牌的延伸是有極限的，需要一個新的品牌以針對豪華車市場（不能有豐田的名字），于是有了雷克薩斯。
但同時也需要新的經銷商、新的零售設計、新的銷售方式以及全新的購買體驗，因為頂端的消費者不會買豐田品牌的車。
產品：大眾甲殼蟲的 例子
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1998年，大眾重新推出復古設計的甲殼蟲，充滿了1960年代的懷舊氣息，吸引很多顧客去大眾的經銷商。
但是去了之后，他們發(fā)現甲殼蟲非常小，并不實用，于是在那里買了帕薩特、捷達和高爾夫。這是把產品的策略和競銷的策略進行組合的成功例子。
所以
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品牌和產品政策，不僅僅是產品的功能性，還有服務、過程和體驗。
傳播：伏特加 的 例子
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伏特加傳播的策略就是建立差異化的品牌個性。他們在品類進行差異化的方法，不是味道，而是通過品牌個性區(qū)分。
所有的伏特加都是透明白色的，品牌個性可以成為一個關鍵的差異化來源。他們使用的是文字游戲的活動，抓住了市場里面Z年輕群體的注意力，使用了絕對Absolut這個詞。
廣告宣傳活動在20年里牢牢抓住了年輕群體細分市場的注意力。
定價：沃爾瑪的例子
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沃爾瑪不是像一般零售店一樣，每周選擇某些產品特價以吸引客流，這樣令人困惑且成本高昂，因為如果你要管理庫存，特價產品的庫存非常難以預測消費者到底買多少。
沃爾瑪實施方便的每天低價格策略，供應商的促銷費用按時間均勻分布，流動成本很低，庫存可以預測，每日低價進一步降低了沃爾瑪的成本結構，從而使得價格非常透明。
所以
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定價政策的基本原則：價格＝顧客價值 + 成本結構 + 競爭對手價格 + 公司戰(zhàn)略，這四個因素都應該考慮到。
分銷中有幾個非常重要的問題:
1 首先：單一 vs 多個渠道?比如說星巴克不僅僅是通過自己的店賣產品，在美國，星巴克的咖啡超市也可以賣，航空公司的飛機上也有賣。
2 你是直接面對客戶，還是通過間接的渠道？像戴爾是直接覆蓋Z終客戶。
3 選擇性vs 廣泛的渠道? 如果你追求量，就要使用非常廣泛的網絡，但是如果是奢侈品牌，就要求你有選擇的開店。
4 有兩個問題非常重要，這個渠道里面誰做什么，誰會處理你產品的物理流動，還有利益的信息是怎么流通，Z終誰擁有這個控制力。
舉個例子
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雅高是一個酒店品牌，他們成立數字訂房渠道Room key,就是跟在線的平臺攜程或者去哪兒之類的進行競爭。
如果你是做酒店行業(yè)的話，你不希望你的價格控制在你控制不了的分銷商手里，你希望對價格有控制力，雅高就是做到了這一點。
有這樣一個問題
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隨著中國電商行業(yè)的快速增長，如果你是經過實體的分銷渠道，越來越多的消費者在線購買了，這個時候你怎么可以打造非常激進的電商網絡。
如果你是新創(chuàng)企業(yè)就直接上淘寶，成立自己的淘寶店站，因為你沒有渠道問題。但是對于很多消費品的公司，他們必須擔心數字電商渠道和傳統(tǒng)渠道怎么平衡的問題。
三句話總結一下
“我們從不認為我們比自己的客戶更出色。”
“我們認為我們的客戶非常聰明，因此我們不能一味地堅持我們的方式去獲得成功。”
星巴克說；“我們不是在運營5,000家店，我們是一家店在運營5,000 次。”
因為每一個不太一樣，他們適應了本地的文化特點，外形和視覺跟當地融入一體的，這是尊重客戶的另外一種方式。
細分市場必須具備可辯別、可持續(xù)、可獲得和可盈利的特點。
定位驅動著營銷決策中的一切
理解了客戶洞察力的重要性之后，接下來講一下客戶細分及品牌定位。
有一點非常重要，細分市場不是產品群體，而是顧客的群體。細分市場必須具備可辯別、可持續(xù)、可獲得和可盈利的特點。
真正好的營銷計劃不僅僅包括想要的客戶，還包括拒絕服務什么客戶，因為我們提供的產品或者服務只適合某一些細分市場。
這一點對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤其重要，因為你剛剛創(chuàng)辦企業(yè)，很希望有收入，但是如果什么要求都去滿足，你的產品就沒有清晰度了，沒有差異化。
創(chuàng)業(yè)者要有勇氣拒絕生意，不是每一個客戶提的任何要求都接受，你必須要知道你想服務什么人，界定的服務方式實際上是界定戰(zhàn)略的方式。
管理市場細分的復雜性是：
隨著市場的成長，它們會變得越來越復雜，越來越容易細分。
營銷人員經常需要平衡多個細分市場之間的需求，以獲得增長，并更新客戶。
每次要瞄準新的市場會，增加你運營的復雜性成本， 好的公司可以同時應對多個細分市場，但是必須理解這樣做的復雜性成本，必須了解定價對這個細分市場來說，是不是可以帶來利潤，同時又覆蓋了復雜性成本。
只有當改變自己滿足以某個細分市場的需求，從而獲得的額外利潤大于復雜性的成本時，才應該去進行市場細分。
有時會發(fā)生過度細分的情況。一旦過度細分，不僅生產成本增加，還給用戶尤其是新用戶帶來選擇困難，因為產品太多了顧客說算了不買了。
這個硬幣還有另外一面，細分不足的例子。
舉個例子
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百得是在全世界排名第一的電動工具的品牌，非常強大，但是百得未能抓住快速增長的手工匠人細分市場對電動工具的需求。
因為這些專業(yè)人士到你的家里工作時，如果帶的就是你買了但是沒用過的電動品牌，對專業(yè)形象不夠好。所以專業(yè)人員想要不同的品牌，讓他在消費者眼中有附加價值。
MAKITA是日本品牌，他們做了一個新品牌應對手工匠人的需求，迅速擁有了50%的市場份額。
百得也覺得需要改變，他推出了DEWALT品牌，而且提供了高質量的服務支持，當你工具壞了，他們會在24小時內給你送備用的工具，將工人的停工時間降到Z低，所以在一年之內就達到了40%的份額。
總結：
Z好走在市場細分的前頭，除此之外你需要考慮新的市場有什么特別的需求，可能不是產品功能，而是服務支持。
你一定要注意：
所有的競爭對手都追逐重度用戶，他們覺得可以從那里得到更多的訂單，金額更高。
但是重度用戶更有經驗非常精明，他們能更好理解產品的性價比取舍，往往會將采購分散在幾個供應商之間，是Z不忠誠的。
我們可以去思考一下，你們每一個公司的大客戶，是不是給你帶來的利潤比例Z高呢？他們其實是分散的。
所以要小心，不要過度追求重度用戶群體，你Z掙錢的是中間的，中間的人他們知道所有的供應商不是一樣的，但是他們并不能自己獨立分析產品。
因此你可以充分利用他們相對來講的“無知”，成為他們比較信任的品牌。
關于定位：
我們再講一下定位，你必須對細分客戶進行分析，決定哪一個市場可以服務，然后做競爭對手的分析，提供一個利益包，這個包正好可以滿足你選擇的細分市場的需求。
對于你選擇提供服務的市場細分，有一些利益對選擇非常重要，有一些不是特別重要。
重點來看看“防衛(wèi)式的利益”，就是消費者看不到產品的差異，但是不意味著這個利益不重要。
舉個例子
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航空公司在做廣告的時候不會說： 我們過去時間里出現了一次墜機，其他公司出現了兩次。
因為他們不希望把負面的東西提醒消費者，安全是非常重要的利益，不是差異化的因素，不能以安全進行營銷。
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另外把安全作為關鍵利益的是沃爾沃車，大概30年前，沃爾沃發(fā)現在美國和歐洲中產階級以上的家庭，往往是母親接孩子上學，安全是非常重要的關鍵利益。
所以沃爾沃就開發(fā)出了營銷的活動，在安全的出色方面進行了區(qū)分，但是只是對有小孩的細分市場。
沃爾沃Z近做了一個聲明，他們要繼續(xù)安全的主題，說2020年的時候沒有人會因為坐沃爾沃的車而死亡，就連你坐沃爾沃的車自殺都不可能。
定位要清晰。一個品牌必須有一個清晰的定位，因為定位，以及你的定位宣言驅動營銷決策當中的一切。
舉個例子
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安飛士租車公司說：
“對于需要租車的商務人士來說，安飛士會給您提供Z好的服務，因為我們的員工是公司的擁有者。”
就是說員工也擁有公司的股票的話，他們會提供非常好的服務。其他的大租車公司不是這樣，他們的員工只是打工而已，我認為這是非�；畹男�。
VS
有一個很弱的定位宣言的例子：聯(lián)合國兒童基金會，
“對于那些帶來長久影響的人來說，聯(lián)合國兒童基金會倡導世界上所有兒童的權利，而且我們擁有完成這項任務所需的權利、知識和資源。”
你覺得有信服力嗎？只是一個很模糊，聽了讓人一點不覺得振奮的話，所以無效。
關于定位，也會有很多陷阱：
定位不足： 適合所有人的一切
定位過度： 把潛在的受眾規(guī)模定位太小了，就是一個沒有吸引力的利基市場
無定位： 意味著競爭對手替你做了定位，你的客戶就會完全困惑了，不知道你代表什么
Z優(yōu)秀的公司他們是對于如何為客戶解決問題充滿激情，每天都重新獲得顧客。
客戶管理的目標：
獲得并留住正確的客戶。
依據精明程度、支付意愿 和終生獲利潛力，分布應對不同的客戶群體。
根據終生獲利潛力來調整營銷投資和服務水平
在細分市場的評估當中，要引入終生客戶分析的概念，決定到底應該關注什么群體，到底給他們提供多少服務。
你要確認你的客戶是誰，把每一個客戶按照終身價值進行排序，客戶給你提供的利率進行排序，他們在終生價值上進行差異化。
當然你跟這些客戶還要進行互動，因此你應該收集客戶的信息，使你從中學習，滿足他們特定的需求。
第三點要制定一些定制化的解決方案來滿足他的關鍵利益。不是所有的消費者都想要一段關系，也不是所有的消費者都值得給他一段關系。
你需要先獲得他們的許可，尤其是當顧客對價格敏感時。營銷人員必須要了解哪一些客戶真正想尋找長期關系，哪一些客戶只是做交易的處理。
客戶管理的關鍵成功要素：
1、很多管理公司的人他們感興趣的就是掙錢，他們對客戶沒有興趣。Z優(yōu)秀的公司他們是對于如何為客戶解決問題充滿激情，每天都重新獲得顧客。
2、他們的組織結構是圍繞客戶群體展開的，不是圍繞產品設計的，他們的招聘、培訓和激勵機制都是客戶驅動的。
3、客戶應該出現在公司的儀表盤上，他們必須要有測量指標，并且使用這些指標作為測量公司業(yè)務的健康度。
客戶驅動公司的例子：
在產品被我們的Z終消費者扔掉之前，我們都一直對產品負責。
——松下
松下公司大概是55年前建立，那是在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展變得時髦之前，他們就說，我們在產品被Z終消費者扔掉之前，要一直對產品負責，不是賣給分銷商就可以了。
我們認為服務就是顧客認為他們所購買的一切行為和反應。
—— 聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人 Smith
我們認為聯(lián)邦快遞是遞送包裹的，不是，他們要滿足客戶的需求，而且是通過他們做的行為和反應來滿足客戶。顧客的感知就是現實，而不是你做的是現實。
＊本文根據約翰·奎爾奇5月14日上午在混沌研習社的課程內容整理而成。
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