怎么用互聯(lián)網(wǎng)+來改變自己?總結(jié)當(dāng)前的實踐情況，可以從邏輯上分為四層。

　　第一層：+互聯(lián)網(wǎng)，是基礎(chǔ)

　　這一層Z好理解，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段來改造企業(yè)的內(nèi)外部，內(nèi)部主要指企業(yè)信息化，外部主要指和外界的聯(lián)系方式。任何一個企業(yè)、任何一個創(chuàng)業(yè)者，在開展生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理時，都要使用互聯(lián)網(wǎng)這一基礎(chǔ)工具。在這一層，互聯(lián)網(wǎng)直接提高了效率，降低了成本。

　　第二層：互聯(lián)網(wǎng)改造，主戰(zhàn)場一片紅海

　　伴隨著智能手機(jī)這一Z方便的互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)率先發(fā)起了互聯(lián)網(wǎng)改造運動，技術(shù)手段是第一個切入點。在BAT分別大規(guī)模地把用戶和流量從固線互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)遷轉(zhuǎn)的過程中，數(shù)以百萬計的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者試圖群起而分享之，Z終還是以騰訊的微信、阿里的手機(jī)淘寶和手機(jī)百度分別勝出(百度動作稍遲，搜索市場差點被瓜分)。隨后，百萬互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大軍選擇不同的路徑和方案，去探索、改造傳統(tǒng)行業(yè)里的痛點。打車、餐飲、醫(yī)療、旅游、教育等領(lǐng)域先后成為改造熱點。不同的路徑和方案選擇產(chǎn)生了不同的結(jié)果，大部分創(chuàng)業(yè)者成為炮灰，一小部分在死亡邊沿苦苦掙扎，只有極少數(shù)幸運兒如滴滴打車、陌陌，成為獨角獸。而還在創(chuàng)業(yè)路上掙扎的這一小部分，發(fā)現(xiàn)大的市場機(jī)會已經(jīng)被瓜分完畢，唯一的出路是往細(xì)分市場里鉆，于是靜下心來，認(rèn)真琢磨社交、在線旅游、上門O2O、社區(qū)服務(wù)等領(lǐng)域里的細(xì)分市場，如職場社交、本地社交、興趣社交、同志社交、出境自助游、出境民宿預(yù)定游、本地伴游等等，把互聯(lián)網(wǎng)改造導(dǎo)向成百上千的細(xì)分市場，并向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造升級。

　　可以用技術(shù)手段、路徑方案和細(xì)分市場三個關(guān)鍵詞，來總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)改造的路徑。而根據(jù)硅谷傳奇投資家彼得·蒂爾《從0到1》的理論，互聯(lián)網(wǎng)改造主要做的是從1到N的優(yōu)化、深化、細(xì)化工作，這項工作的主要屬性不是創(chuàng)新，而是復(fù)制，成功的關(guān)鍵在于規(guī)模和市場份額。

　　怎樣進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造?要針對痛點、引導(dǎo)需求和順應(yīng)習(xí)慣。在技術(shù)條件不成熟時硬推概念，如微信的多次商業(yè)嘗試、手機(jī)淘寶的“來往”等;創(chuàng)造需求而不是引導(dǎo)需求，如開個所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲店、上門洗車等，是在互聯(lián)網(wǎng)改造中要吸取的教訓(xùn)。

　　第三層：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，目前還是藍(lán)海

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造是互聯(lián)網(wǎng)改造的升級，主要是從0到1的過程，創(chuàng)新是主旋律，主要包括組織重構(gòu)、生產(chǎn)流程再造、商業(yè)模式創(chuàng)新、新產(chǎn)品制造等四個方面。

　　目前組織重構(gòu)的案例還比較少。小米算是一個，據(jù)說其內(nèi)部組織管理特別扁平化，且沒有設(shè)置KPI指標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)中，海爾的“自殺重生，他殺淘汰”八字方針挺嚇人的，去掉了2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的超級航母，解構(gòu)成一支由上千個經(jīng)營單元組成的并聯(lián)艦隊，每個經(jīng)營單元都是相對獨立的利潤中心。海爾以“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革，朝工業(yè)4.0邁進(jìn)。

　　生產(chǎn)流程再造里Z典型的案例是共享經(jīng)濟(jì)，Uber、Airbnb的故事都講爛了，但其實離大部分創(chuàng)業(yè)者還是有一定距離。好吧，舉兩個傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)流程再造的例子。一個是賣吸塵器的，叫小狗電器，它構(gòu)建的全自動逆向物流售后服務(wù)“嗨修”，以Z末端的售后服務(wù)為起點，創(chuàng)造出極低成本的售后服務(wù)模式，實現(xiàn)生產(chǎn)廠家、銷售商和用戶三贏。還有一個是做貨運物流的，叫匯通天下，十幾年來一直想做一件事，就是監(jiān)控貨車司機(jī)是否偷油，以節(jié)約運輸成本，它多年來設(shè)置了很多管理環(huán)節(jié)，想了很多管理辦法，但還是不能很好地解決問題。直到去年它終于做成了一個叫“G7”的App，可通過云平臺實時監(jiān)控車輛的運行狀態(tài)，解決解決了問題，還縮短了管理流程�，F(xiàn)在這款產(chǎn)品已被全國幾乎所有的大型物流公司使用。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新就不講了吧，這又是一個爛大街的話題。

　　新產(chǎn)品制造是真正看得見、摸得著的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，也是焦點話題，像可穿戴設(shè)備、無人機(jī)、無人駕駛車、3D打印等，良莠不齊，有的已成功，有的還在路上。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造里Z需要警惕的是偽創(chuàng)造，打著新產(chǎn)品的名號吸引用戶眼球，騙開用戶的錢包后留下一片罵聲，這其實是互聯(lián)網(wǎng)的“快”思維在作祟。目前家電領(lǐng)域里的大部分所謂智能產(chǎn)品，以及大部分所謂的智能穿戴設(shè)備，都屬于這一類。真正的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，同傳統(tǒng)的制造業(yè)一樣，也需要較長的研發(fā)時間，也需要不斷試錯不斷總結(jié)，絕對不是一個“快”字能解決的。汪滔做大疆無人機(jī)是從2005年開始的;谷歌對無人駕駛汽車技術(shù)的研究，也是從2005年開始的。2012年5月，谷歌在美國內(nèi)華達(dá)州獲得了無人駕駛汽車的合法車證，但谷歌一直說：“我們的無人駕駛汽車可能到2020年才能正式上路。”

　　第四層：社會變革，是方向

　　Z后簡單說一下由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的社會變革，主要分為行業(yè)關(guān)系變化、社會規(guī)則變化和社會結(jié)構(gòu)變化三個方面。

　　行業(yè)關(guān)系變化的主要表現(xiàn)是各種生態(tài)圈的建立和跨界發(fā)展。目前正在構(gòu)建的有阿里的電商生態(tài)圈、騰訊的社交生態(tài)圈以及百度的搜索生態(tài)圈等，金融業(yè)、媒體業(yè)以及多種O2O，正在形成跨界。

　　社會規(guī)則變化的主要表現(xiàn)有舊規(guī)則被打破和新規(guī)則確立。目前在出行、金融、房產(chǎn)交易、網(wǎng)絡(luò)媒體等領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了新舊勢力的激烈交鋒，今后的路依然漫長。

　　社會結(jié)構(gòu)變化的主要表現(xiàn)有社會協(xié)作新模式、新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，以及某些傳統(tǒng)職業(yè)的消失。共享經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和眾包眾籌等所創(chuàng)造的新模式、新業(yè)態(tài)，將產(chǎn)生一些全新的組織類型及個人與組織關(guān)系模式，改變和重塑傳統(tǒng)社會結(jié)構(gòu)，形成新的社會結(jié)構(gòu)。與此同時，媒體記者、專職司機(jī)、車間工人、銀行柜臺職員等職業(yè)可能會逐漸消失。

　　以上就是互聯(lián)網(wǎng)的四層演變路徑，簡單用一張圖總結(jié)一下：

　　攜程和去哪兒網(wǎng)宣布合并之后，這已經(jīng)是今年內(nèi)第四起互聯(lián)網(wǎng)垂直領(lǐng)域的前兩名公司之間的合并了。在此之前是58同城和趕集網(wǎng)，滴滴和快的，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)等。那么，為什么在今年這種互聯(lián)網(wǎng)公司之間的合并會頻發(fā)，這其中隱藏著的真實商業(yè)邏輯是什么?東樓不妨來試著解讀一下：

　　1、 一切都為資本利益Z大化

　　首先，行業(yè)之間的兼并收購一定是為了資本利益Z大化。在今年的四起合并案當(dāng)中，無一例外的是全部都是資本方在背后推動。資本從來都是逐利的，這其中很少有情懷，尤其是已經(jīng)上市的公司或融資多輪的互聯(lián)網(wǎng)公司，盡管公司的創(chuàng)始人獨立發(fā)展的意愿強(qiáng)烈，但是在資本面前無可奈何。在具體到這次攜程收購去哪兒的案例當(dāng)中，百度作為控股股東，持股去哪兒網(wǎng)51%，而莊辰超作為公司CEO，僅僅有7%，就算是去哪兒整個的管理層加起來也就持股14.5%，在這種情況下，話語權(quán)完全在資本方一邊。

　　并且，合并雙方的體量相當(dāng)，市值或估值都在幾十億美金以上，這些合并案每一個都讓人感到“震驚”，操作如何大體量的公司之間的合并，必將會為兩個公司層面帶來巨大的組織架構(gòu)調(diào)整，伴隨而來的還有大量的裁員，促使兩家曾經(jīng)的“死對頭”公司能夠有如此大的動力走到談判桌上的一定是資本利益。資本為何要推動合并，愿意很簡單。合并一方面能夠達(dá)到對行業(yè)的絕對壟斷，便于推高估值或市值，另一方面也能夠給予一些投資人退出的機(jī)會，因此，無論從哪個層面上來看，合并都是Z代表資本利益的選擇。

　　2、競爭太激烈，互相損耗不如抱團(tuán)取暖

　　其次，垂直領(lǐng)域的第一第二名之所以會走向合并，還有一個重要的原因是，雙方的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭太過激烈以致于雙方損耗都很大。并且，這些競爭中的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論上市與否，偏偏都是不賺錢的，一味的燒錢已經(jīng)讓這些公司力不從心，有限的現(xiàn)金流正在一點點的消耗殆盡，這是如果想要繼續(xù)玩下去，就需要繼續(xù)募集更多的資金，而經(jīng)歷了多輪融資和上市之后，這些垂直領(lǐng)域的“大家伙”們體型已經(jīng)非常龐大，市場上很難再找到接盤俠。

　　而這時尋求雙方進(jìn)行合并，一來可以減少互相之間的損耗，避免持續(xù)損耗下去，Z終是兩敗俱傷的慘烈局面，讓第三方公司漁翁得利。二來可以互相抱團(tuán)取暖，也能讓投資者再次看到希望，便于之后的市值飆升或再融資。Z典型的就是美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)，這兩家公司連年對攻，消耗過大，就連融資都是前后腳，你融資7億美金，我就融資8億美金，雙方之間盡管有一二名之分，但是都沒有絕對的優(yōu)勢，而在百度豪言100億人民幣扶持百度糯米之后，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)感覺到深深的威脅，而這是選擇合并無疑是一種抱團(tuán)取暖減少損耗的方法，能夠在一定程度上抵御巨頭的攻擊，確�，F(xiàn)在的市場份額不被第三方蠶食，并且還能聯(lián)手做高估值。

　　3、互聯(lián)網(wǎng)的7:2:1法則再次生效

　　還有，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界流傳著一個721法則。即一個超級公司會占據(jù)市場的70%的份額，老二會占據(jù)20%左右的份額，剩余的10%由幾家小公司分食。這個法則已經(jīng)在搜索市場、社交市場等領(lǐng)域被騰訊、百度等公司驗證了一次。而目前主導(dǎo)合并的雙方公司管理層面方面和資本的意愿來看，無不是希望新公司能夠壟斷垂直領(lǐng)域的70%以上市場份額，從而獲得行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)和定價權(quán)，Z終實現(xiàn)扭虧為盈。

　　很多人應(yīng)該也注意到，近來的合并案多發(fā)生在兩家O2O平臺之間，這個看似偶然但卻有一個根本的邏輯。那就是作為連接用戶與商家的O2O平臺，商家不會白白的貢獻(xiàn)自己的利潤給平臺，用戶因為也有更多元的選擇也沒有忠誠度，這是平臺沒有定價權(quán)，產(chǎn)生不了利潤空間。而只有在取得壟斷的市場地位時，才有可能在用戶和商戶兩端獲得收入。因此，從目前的幾起合并來看，幾乎全部都是達(dá)到了這一目的。比如這次攜程和去哪兒合并，兩者的在線機(jī)票預(yù)訂份額就將達(dá)到70%以上，又比如美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)的合并，在團(tuán)購領(lǐng)域幾乎能夠到80%以上的市場份額，又比如58同城和趕集網(wǎng)的合并，在分類信息領(lǐng)域也將達(dá)到80%以上的市場占有率等等。

　　4、BAT主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

　　Z后，合并年年有，為何今年特別多?如果你在業(yè)內(nèi)多年且是個有心人的話，其實你應(yīng)該能夠感受到，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，2015年是一個不同尋常的時間節(jié)點，一個深切的感受就是移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)行至岸邊，漸漸恢復(fù)風(fēng)平浪靜。目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入一個深度整合的事情，而隨著一家家垂直領(lǐng)域的前兩名合并，也預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個全新的時代，行業(yè)的霸主無疑是騰訊、阿里巴巴、百度等三家，其他互聯(lián)網(wǎng)的公司或多或少都在這三家公司的陰影之下。

　　而如果你再稍加留意的話，在今年的合并案當(dāng)中，除了資本那只無形的手之外，我們還能看到這背后都站著BAT互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影。58同城和趕集網(wǎng)合并背后有騰訊和百度的身影，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)合并背后則有阿里和騰訊的身影，滴滴和快的的合并背后同樣還是阿里巴巴和騰訊的身影，而這次攜程與去哪兒網(wǎng)的合并，背后則又有百度的推動。這再次明證目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是BAT三巨頭的天下，垂直領(lǐng)域難以再出現(xiàn)向BAT這樣的三巨頭，而且其發(fā)展方向還深刻的受到BAT三巨頭的戰(zhàn)略影響。而這次百度選擇用放棄去哪兒45%股權(quán)換取攜程25%的持股，也正是受到目前百度大力發(fā)展O2O的戰(zhàn)略影響。

　　Z后想說的是，從Z早PC時代的四大門戶稱雄，到SP時代的群魔亂舞，再到2008到2009年間的網(wǎng)絡(luò)游戲爆發(fā)，再到如今移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮當(dāng)中BAT三足鼎立。回顧互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的這二十年，實在是精彩紛呈。而2015年作為互聯(lián)網(wǎng)合并大年，國內(nèi)有四個垂直領(lǐng)域的小巨頭誕生，令人難忘，必將載入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的史冊。